À l’heure où l’intelligence artificielle s’installe durablement dans les organisations, les enjeux RH évoluent à grande vitesse. Comment concilier l’humain et la technologie ? Comment accompagner les salariés dans ce changement d’ère ? Et surtout, à quoi ressemblera le rôle du manager ou du DRH en 2026 ?
L’ensemble de ces transformations met en lumière des questions essentielles : la redéfinition des compétences, l’évolution des métiers, la montée en puissance de l’éthique et les défis humains liés à l’adoption de l’IA.
Dans ce dossier, réalisé grâce à l’expertise de Maxime P., expert RH et management, nous vous invitons à découvrir les enjeux auxquels seront confrontées les entreprises en 2026.
2026 : une année charnière pour les RH
On constate que les professionnels RH se trouvent face à une double pression :
Une accélération technologique sans précédent, portée par l’IA, l’automatisation et la data.
Des attentes humaines renforcées, centrées sur la quête de sens, la reconnaissance, le bien-être et l’équilibre de vie.
Les grandes tendances qui émergent sont claires :
Passage à un modèle skills-first, valorisant les compétences plutôt que de se concentrer sur les diplômes ;
Montée en puissance de l’upskilling, pour viser le perfectionnement de compétences maîtrisées ;
Essor de l’Employee Value Proposition (ou proposition de valeur pour les employés-ees) comme outil stratégique, à savoir votre capacité, en tant que qu’employeur, à attirer/retenir des talents ;
Nécessité de concilier innovation technologique et valeurs humaines.
Le grand basculement : les compétences techniques passent au second plan
Un phénomène marqué s’observe dans les entreprises : les compétences techniques ne constituent plus le premier critère de recrutement.
La hiérarchie des priorités évolue nettement.
Les soft skills et les compétences transversales tendent à devenir l’un, si ce n’est le premier critère de compétences sur lesquels vont s’appuyer les RH pour le recrutement.
Des compétences comme la communication interpersonnelle, l’intelligence relationnelle ou l’adaptabilité remplacent peu à peu les compétences « dures » /compétences techniques.
En second, le mindset, que l’on peut caractériser par les caractéristiques suivantes : la motivation, la curiosité ou la capacité à apprendre.
Même dans des métiers très techniques — comptabilité, gestion, analyse — les organisations privilégient désormais la personnalité et le potentiel plutôt que le niveau d’expertise initial.
Pourquoi ?
Parce qu’une partie des tâches techniques peut ou sera automatisée dans un futur proche, comme l’indique l’étude du CESE (Conseil économique social et environnemental), sur l’usage de l’IA et ses recommandations.
Cette étude soulève notamment l’exposition de certains métiers, comme ceux des services/marchés financiers et la gestion de l’épargne, ainsi que les métiers administratifs.
Et parce que la valeur ajoutée humaine repose de plus en plus sur :
l’interprétation,
la capacité d’adaptation,
l’analyse,
la relation,
la créativité.
3. L’IA : menace, opportunité… ou révélateur de nos valeurs ?
Deux visions coexistent aujourd’hui dans les organisations.
Pour les pessimistes, l’IA est perçue comme une menace, source d’incertitude, de perte de contrôle ou de possible disparition de métiers.
Pour ceux qui ont une vision optimiste, l’IA s’envisage comme un levier de renforcement de la valeur des compétences humaines, en encourageant un recentrage sur ce que la machine ne peut pas reproduire : la relation, le discernement, l’éthique.
Dans les métiers du conseil, de la formation, du management, la connaissance brute n’est plus ce qui fait la différence. Ce qui compte désormais, c’est la capacité à faire émerger quelque chose chez les autres, à créer une dynamique, une transformation, un mouvement.
L’IA ne réduit donc pas le rôle de l’humain : elle le déplace et l’exige davantage.
4. Une nouvelle exigence : personnalisation, sur-mesure et adaptation continue
Les métiers RH et managériaux entrent dans une ère d’hyper-personnalisation.
L’accompagnement doit être plus fin, plus ajusté, plus contextuel.
Trois compétences deviennent essentielles :
1. L’adaptabilité permanente
Chaque équipe et chaque collaborateur fonctionne différemment : la capacité à ajuster son mode de management devient primordiale.
2. La personnalisation
L’IA standardise certains processus… ce qui impose à l’humain de faire l’inverse : individualiser davantage la relation, la formation, les parcours.
3. La lecture critique de l’IA
Il devient indispensable de savoir :
vérifier les contenus générés,
détecter les incohérences,
contextualiser l’information,
corriger les biais.
L’enjeu n’est plus seulement “utiliser l’IA”, mais savoir la piloter.
Notons que l’IA peut souffrir de biais auxquels nous devons être sensibilisés, afin de pouvoir valider la pertinence d’un contenu, garantir la fiabilité de ses informations, etc.
5. Retrouver des valeurs humaines : un enjeu stratégique, pas cosmétique
Les valeurs reprennent une place centrale dans le fonctionnement des organisations. Et ce n’est pas un effet de mode.
Cela s’explique par plusieurs transformations profondes :
la technologie bouleverse les repères,
les salariés questionnent davantage le sens de leur travail,
la cohérence entre discours et pratiques devient un critère d’engagement,
la qualité de vie au travail est désormais vue comme un facteur de performance durable.
La QVCT (Qualité de vie et conditions de travail) n’est plus un sujet annexe. C’est un enjeu stratégique, qui conditionne l’attractivité et la fidélisation.
6. L’éthique : le grand angle mort… et le défi majeur
L’adoption de l’IA pose des questions inédites, parfois sous-estimées :
Qui est responsable en cas d’erreur générée par une IA ?
Peut-on confier un service entier — comme la comptabilité — à une machine ?
Comment protéger la donnée dans un univers où tout circule plus vite ?
Quels risques de piratage, de détournement, de dépendance technologique ?
L’éthique ne peut pas être un slogan.
Elle devient un pilier structurant, au même titre que la performance.
La RSE, dans ce contexte, joue un rôle déterminant :
elle introduit la notion de responsabilité dans l’usage des technologies et dans la relation au travail.
7. Comment les RH peuvent se préparer concrètement ?
Voici les leviers les plus structurants pour anticiper 2026 :
1. Former massivement aux soft skills
Par soft skills, comprendre les formations transversales comme :
La communication,
La pensée critique,
L’adaptation,
La gestion émotionnelle.
2. Développer une culture IA équilibrée
Sans excès de confiance et sans rejet.
L’IA suscite de nouveaux paradigmes qu’il est nécessaire d’encadrer ! Elle doit s’intégrer aux process comme tout autre changement, avec une gouvernance, des chartes éthiques et une ligne directrice.
Pour accompagner ces changements, la formation et l’accompagnement des collaborateurs est nécessaire, tant sur le plan technique (usage des outils IA) que sur la plan critique (maîtriser l’outil pour en critiquer les biais et incohérences).
Cela est notamment soulevé par l’étude du World Economic Forum « The Future of jobs report 2025 », mettant en lumière les besoins sur les compétences suivantes :
IA
Big Data
Cybersécurité
Littéracie numérique et technologique
Envie de connaître l’impact de l’IA sur les métiers et compétences de demain ? Consultez notre article.
3. Renforcer le sens et la cohérence managériale
Les collaborateurs attendent de la clarté, du respect, de la transparence.
4. Repenser le recrutement autour du “skills-first + mindset-first”
Valoriser le potentiel plutôt que le parcours linéaire.
5. Miser sur la mobilité interne et l’upskilling continu
Un impératif dans un monde où les compétences évoluent plus vite que les organisations.
Le CNFCE, votre partenaire RH et management
Le CNFCE accompagne et forme les entreprises de toutes tailles dans leurs problématiques RH et managériales. Son expertise et celle de ses formateurs-trices sont à même de répondre à votre besoin de montée en compétence sur de nombreuses thématiques actuelles et à venir :
Consultant et formateur en RH et RSE, Maxime P. accompagne les individus et les entreprises dans leurs transformations. Fort d’une expertise en management des ressources humaines, en responsabilité sociétale (RSE) et en management, il intervient aussi bien sur des projets stratégiques que dans l’animation de formations et ateliers.
Son objectif : rendre chaque accompagnement concret et utile, en donnant aux équipes des leviers immédiatement activables.
