Ce qu’il faut retenir
- Des entretiens individuels permettent à chaque ancien collègue d’exprimer son ressenti et facilitent le passage de collègue à chef.
- Le nouveau manager doit distinguer son enveloppe professionnelle (fiche de poste, objectifs) de son enveloppe personnelle envers l’équipe.
- Expliquer le sens des actions et relayer la stratégie de l’entreprise aide l’ancien collaborateur à faire accepter certaines contraintes.
- Un feedback constructif suit des règles simples : un message par feedback, neuf positifs pour un négatif, des faits sans jugement.
- Capitaliser sur la bonne entente passée aide à la cohésion, mais connaître les fragilités des anciens collègues complique le recadrage.
1. Le nouveau manager doit structurer sa prise de responsabilité face à ses anciens collègues
Afin de structurer sa prise de position en tant que nouveau manager, il est nécessaire de permettre à chaque collaborateur de s’exprimer sur cette promotion.
Ils doivent pouvoir exprimer leurs ressentis, qu’ils soient positifs ou bien qu’il y ait du ressentiment. Manager ses anciens collègues implique d’entendre le mécontentement des uns ou des autres sans juger ni trop se justifier. Le nouveau manager doit être capable de prendre en compte la difficulté d’accepter ce changement, sachant qu’il faut un nécessaire temps d’adaptation.
Pour faciliter le passage de collègue à chef, les nouveaux collaborateurs pourront être reçus individuellement en rendez-vous. Le nouveau manager leur laissera la possibilité d’exprimer leur point de vue sur la manière dont ils envisagent leurs objectifs futurs et leur collaboration à venir. Un bon moyen de renforcer leur autonomie et leur capacité à coopérer. Néanmoins, le manager doit rester ferme sur ce qui n’est pas négociable.
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2. Le nouveau manager doit distinguer cadre professionnel et cadre personnel
Le fait de devenir le supérieur de ses collègues implique souvent un devoir de réserve. Trouver la bonne distance par rapport à son équipe : proche…mais pas trop, relève parfois de l’exploit. Il arrive que l’on ne se sente pas à la hauteur de la tâche même en étant parfaitement opérationnel.
Identifier l’essence même de son rôle de nouveau manager permet de faire ressortir sa valeur ajoutée auprès de son équipe, qui peut ainsi porter un nouveau regard sur celui qui est désormais leur responsable et qui autrefois était « l’un des leurs ».
Dans chacun des contextes, le nouveau manager doit pouvoir distinguer son enveloppe professionnelle (c’est à dire sa fiche de poste, ses responsabilités de manager, ses objectifs et les moyens dont il dispose) de son l’enveloppe personnelle, qui concerne ses goûts, ses affinités, ses préférences…
- En tant que collègue, c’est plutôt l’enveloppe personnelle qui est sollicitée.
- En tant que manager, c’est plutôt l’enveloppe professionnelle qui est sollicité vis à vis de l’équipe.
Il est toujours possible de passer d’une enveloppe à l’autre de la part du manager vis à vis de ses anciens collègues, c’est à dire parler « comme au bon vieux temps » entre collègues, à la pause déjeuner. Du moment que le manager sait faire la distinction.
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3. Donner du sens à vos propos de nouveau manager
Donner des informations précises, répondre aux questions des collaborateurs dans la mesure du possible sont des points sur lesquels le nouveau manager devra se concentrer. Il doit faire de son mieux pour donner du sens à l’action, relayer la stratégie de l’entreprise et faire ressortir les enjeux auxquels l’entreprise est confrontée.
La connaissance de ces enjeux peut amener l’ancien collaborateur, devenu manager, à changer son point de vue sur certains aspect et contraintes à faire accepter à l’équipe.
A titre d’exemple : rédiger un reporting quotidien pouvait paraitre contraignant à l’équipe qui bien souvent s’en plaignait. L’ancien collaborateur, maintenant manager, s’en plaignait lui aussi lorsqu’il faisait partie de l’équipe.
Devenu manager de cette même équipe, il doit maintenant expliquer en quoi c’est important de prendre ce temps quotidien pour remplir ce document, même si cela est contraignant. Il insistera alors sur le sens de cette action. Il pourra préciser qu’à l’époque, il renâclait à le faire et n’en avait pas vraiment compris le sens.
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4. Être bienveillant envers son ancienne équipe : donner des feedbacks positifs
Être un bon manager, c’est donner de la reconnaissance aux collaborateurs, en sachant mener des feedback constructifs et bienveillants. C’est permettre ainsi à chacun de capitaliser sur ses réussites et comprendre ce qui peut être amélioré.
Quelques conseils pour donner de bons feedbacks à ses nouveaux collaborateurs
Le feedback est l’une des compétences managériales les plus importantes d’un manager.
Pour faire de bons feedback :
- 1 feedback par message
- Pour 1 feedback négatif, faites-en 9 positifs
- Exprimer les faits et éviter les jugements
- Se montrer bienveillant (être doux avec les individus, dur avec les problèmes)
- Etc.
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5. Le nouveau manager doit favoriser le collectif et le travail d’équipe
Pour manager ses anciens collègues, il est opportun de capitaliser sur la bonne entente qui a pu exister dans l’équipe, quand le manager n’était alors que collègue, pour continuer à maintenir un bon relationnel à travers des actions de cohésion.
L’un des objectifs du nouveau manager, et de tout manager en général, est de permettre à son équipe de développer ses compétences et ses talents. Cela peut être d’autant plus facile que le manager connaît les aspirations de ses anciens collègues.
Pour autant, manager ses anciens collègues n’est pas sans écueils. Il est plus difficile de dire non à quelqu’un dont on connaît et les zones de fragilité.
Par exemple : Si l’on est amené à « recadrer » quelqu’un qui arrive en retard alors même que l’on connaît la situation familiale difficile et que l’on a soutenu comme collègue. Il va être essentiel, après avoir cherché des solutions individuelles, de faire ressortir l’aspect nécessité de service ou bénéfice commun à prendre son poste à l’heure.
Questions fréquentes
Faut-il toujours commencer par le positif avant d’aborder un point d’amélioration ?
Oui, un retour positif en ouverture facilite l’écoute de ce qui suit : le collaborateur reste disponible pour entendre un point d’amélioration une fois sa contribution reconnue. L’erreur consiste à enchaîner les deux messages dans la même phrase avec un « mais », ce qui annule l’effet du compliment. Mieux vaut séparer clairement les deux temps, voire les deux échanges.
Comment réussir sa prise de poste quand on devient le manager de ses anciens collègues ?
La réussite passe par la clarification en amont des attentes avec sa hiérarchie, la mise en place d’un cadre de travail précis dès les premiers jours, et des entretiens individuels avec chaque ancien collègue. L’erreur la plus fréquente est de laisser le flou s’installer sur les règles du jeu, en espérant que la bonne entente passée suffira à faire accepter le changement de posture.
Peut-on rester ami avec ses anciens collègues une fois devenu leur manager ?
Non, pas complètement de la même manière : la relation évolue par nécessité, même si l’amitié de fond ne disparaît pas. Renoncer à être aimé de la même façon par tous est l’une des exigences les plus difficiles du rôle de manager. Il reste possible d’alterner proximité amicale hors du cadre professionnel et exigence managériale pendant le travail, un équilibre que la compréhension des profils comportementaux abordée dans la process com appliquée au management aide à construire.
Comment favoriser la cohésion d’équipe quand on est le nouveau manager ?
La cohésion se construit en posant d’abord un cadre de travail clair, où chacun connaît son rôle et le périmètre qu’il doit couvrir, puis en valorisant les réussites collectives plutôt qu’individuelles. Les temps informels, comme un atelier ou un moment d’équipe hors des dossiers courants, aident à reconstruire des liens que la nouvelle fonction peut avoir fragilisés, des pistes détaillées dans ce dossier sur la cohésion d’équipe en entreprise.
Comment asseoir sa légitimité face à d’anciens collègues qui peuvent être jaloux ou sceptiques ?
La légitimité ne se décrète pas, surtout quand le poste a été attribué par la hiérarchie plutôt que choisi par l’équipe : certains collègues peuvent ressentir de la frustration ou un sentiment d’injustice s’ils s’estimaient tout aussi qualifiés. Elle se construit dans la durée, par des résultats concrets, un investissement visible et une communication managériale assumée, des registres approfondis dans le management des salariés seniors.
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